— 2024 год поставил перед компанией много новых вызовов, и в целом ситуацию последних лет сложно назвать стабильной. Но, с другой стороны, противодействие этим вызовам дает нам возможность повышать свою устойчивость и закладывать новые принципы развития на годы вперед.

Главная проблема российской экономики — кадры. На рынке нет, наверное, ни одной отрасли, которая бы не испытывала дефицита сотрудников. И это не временные затруднения, а новая реальность. В ответ на этот вызов мы начали применять гибридный и удаленный форматы работы. Это позволило расширить HR-воронку и более гибко привлекать к сотрудничеству людей — как из других городов, так и на проектной основе. В условиях, когда локальный рынок труда по ряду специальностей просто пуст, такой подход дал нам возможность нанимать более квалифицированный персонал, который было бы невозможно найти по привычной схеме фуллтайма в офисе. Мы продолжим развивать это направление и в будущем. Наша задача здесь — выстроить процессы таким образом, чтобы можно было полноценно работать с людьми из любой точки страны.

Кадровый кризис вернул нас и к прежней схеме внутреннего развития сотрудников для управленческих и руководящих должностей. Мы вновь стали искать и готовить людей «на вырост» прежде всего внутри компании. К примеру, в этом году три наших сотрудника стали руководителями подразделений. Внутренний рост менеджеров дает очень весомые преимущества по сравнению с внешним наймом. Они быстрее полноценно погружаются в работу, еще на старте хорошо понимают специфику компании, гораздо лучше выстраивают коммуникации с коллегами.

Не самая стабильная ситуация на рынке привела к необходимости оптимизации медиаактивов холдинга. В частности, мы закрыли свой последний печатный проект — газету «Ясно». Она приносила определенные финансовые результаты, но с точки зрения перспектив очевидно, что печатные издания в ближайшие годы будут продолжать стагнировать, требуя при этом немалых ресурсов. Поэтому мы решили переформатировать проект и перезапустить его на более востребованных платформах — соцсетях. Да, на старте это требует бОльших усилий, чем поддержка уже существующего издания. Но по востребованности соцсетей у аудитории и партнеров мы понимаем, что игра стоит свеч, и это долгосрочная история. По той же причине мы разработали и вывели на рынок уникальный продукт — самый большой пул из 20 популярных местных пабликов с суммарной аудиторией более 1 миллиона пользователей. В него входят как наши, так и сторонние ресурсы, и этот формат быстро доказал свою востребованность.

Кстати, эфирному радио, как и прессе, часто пророчат скорое падение и проигрыш онлайн-форматам. Но сейчас мы видим, наоборот, высокий интерес со стороны аудитории и рынка и рекордную доходность. Поэтому мы рассматриваем радио как одну из точек роста для компании. И в 2024 году пул наших станций пополнился патриотическим радио «Гордость». Мы ведем переговоры еще с несколькими проектами и, думаю, в 2025 году сможем предоставить ижевчанам возможность услышать новые интересные станции.

Следующий наш удачный ход 2024 года — увеличение трафика сайтов холдинга и, соответственно, повышение их доходов. В среднем, по данным на октябрь, наши сайты с начала года привлекли на 30% больше уникальных пользователей, чем в 2023 году. Дополнительная монетизация этого трафика, в том числе с помощью внешних систем заработка для издателей, позволила значительно увеличить доходы онлайн-ресурсов. Например, наш флагманский сайт izhlife.ru в текущем году на 500% увеличил поступление средств от внешней монетизации по сравнению с 2023 годом. А в среднем по компании рост доходов к прошлогодним показателям составил около 20%.

Если использовать шахматную терминологию, то одной из самых крупных и ответственных партий года, которую мы провели, стал проект информационной поддержки регионального стенда на международной выставке-форуме «Россия» на ВДНХ. В его рамках мы участвовали в организации и проведении нескольких крупных активностей, в том числе презентации стенда и Дня региона. И несколько месяцев практически в ежедневном режиме освещали все события стенда, приглашали на него как жителей республики, так и гостей из других регионов, готовили ивенты, презентации и мультимедиа. Всего за время работы выставки стенд Удмуртии посетило около миллиона человек. В этом классном и крутом результате есть немалая доля труда и нашей команды. В целом, направление PR и GR — один из наших приоритетов. Чтобы систематизировать работу с ним и ввести для крупных заказчиков принцип «единого окна», в холдинге уже два года развивается Проектное бюро. Мы успешно работаем с десятками крупных компаний и предприятий, в том числе и по проектам межрегионального и федерального уровней.

В заключение отмечу, что медиарынок сейчас находится на пороге революционных изменений, связанных с внедрением ИИ. И в ближайшие годы мы увидим, что правила игры очень серьезно изменятся. Поэтому для холдинга стратегически важно максимально быстро интегрировать преимущества естественного и искусственного интеллекта. Мы уже внедряем использование нейросетей в редакциях и маркетинге, на очереди — и другие направления.

 — Первое — это команда! Весной этого года мы провели стратсессию с топ-менеджерами холдинга. И эта совместная работа очень меня вдохновила. Я свежим взглядом посмотрела на свою команду, увидела неравнодушных и вовлеченных людей, обсудила вопросы и проблемы, получила обратную связь и по компании, и по себе лично. По итогу мы не только наметили цели, к которым идем. Укрепились и вера в команду, и понимание, что есть, на кого опереться. Поэтому такие мероприятия очень важны, они надолго заряжают энергией и дают возможность каждому менеджеру синхронизироваться с коллегами, поработать над своими ошибками.

Еще одним интересным опытом, но на этот раз внешнего нетворкинга, стало вступление в клуб директоров digital-агентств «Галера клуб». В CDM уже несколько лет работает маркетинговое агентство полного цикла АБР (Агентство бизнес-решений). Оно выросло из внутреннего отдела маркетинга и постепенно масштабировало свои услуги и для внешних клиентов. При таком варианте эволюционного развития мы чувствуем определенную нехватку знаний. «Галера клуб», работающий по принципу «равный равному», дает возможность обмениваться опытом, кейсами и даже заказами. Там есть много интересных и вдохновляющих людей с хорошим агентским бэкграундом. Так что это очень полезный для нас проект, который поможет и с идеями, и с технологиями в развитии собственного агентства.

Если говорить про другие вдохновляющие кейсы, то мне очень нравятся выступления одного из топ-менеджеров ГК ЭФКО Сергея Иванова. ЭФКО — один из лидеров пищевой промышленности России. Интересен их подход к бизнесу — они делают ставку на осознанное развитие и мотивацию сотрудников, вкладывают много ресурсов в изучение человека и его мозга, активно развивают инновационные проекты, в том числе по созданию полезных продуктов будущего. Сергей рассказывает, как в компании выстроен поиск и подбор сотрудников. Там действуют достаточно жесткие критерии отбора топ-менеджеров на входе. Но тем, кто его прошел по ценностям, по компетенциям и готов погрузиться в дела холдинга 24/7 предоставляют, к примеру, шикарный дом в корпоративном поселке и люксовую машину в личное пользование. Думаю, это круто мотивирует людей. Такие вещи сложно проецировать на другие отрасли и компании. Но многие базовые принципы, которые они используют, мне откликаются, и я стараюсь опираться на них при принятии решений.

 — Среди приоритетов следующего года я бы выделила дальнейшее развитие Агентства бизнес-решений и Проектного бюро. Мы не случайно изменили название и позиционирование холдинга в 2022 году, став Centre digital & media вместо медиагруппы «Центр». Это означает, что, наряду с медиа, для холдинга стали очень значимыми и сервисные направления. Они показывают хорошую динамику и способны повысить стабильность компании в очень турбулентных условиях на медиарынке.

Также мы планируем усиливать корпоративный бренд CDM, в первую очередь за счет повышения экспертности топ-менеджеров. За почти 20 лет у холдинга наработан большой опыт в самых разных сферах, и мы готовы более активно им делиться.
Для более эффективного развития мы уже применяем продуктовый подход к своим проектам и планируем его расширять. У этого подхода много составляющих — системное изучение аудитории и постоянная обратная связь с ней, data-driven решения, культура гипотез и экспериментов, автоматизация бизнес-процессов и т. д.

Ну, а всем сотрудникам, партнерам, читателям и слушателям нашего холдинга хочу пожелать в новом году жить полной жизнью, чувствовать ее радость и энергию. Давайте стараться, даже несмотря на всю нагрузку и постоянные новые вызовы, успевать жить и наслаждаться каждым днем. С Новым годом, друзья!